lunes, 28 de enero de 2019


El rol del líder en tiempos de crisis y la importancia de "Disfrutar del viaje"


Cuánto aporta un líder al avance de un equipo? Pareciese que mucho, ya que esto lo podemos apreciar prácticamente en todos los aspectos de la vida cotidiana: desde el mundo de los negocios y la política, hasta en nuestras mismas familias y por supuesto, en los deportes.Pero un ejemplo que viene generando cada vez más ruido es el del Manchester United, uno de los clubes de fútbol más importantes de Inglaterra y del mundo, que en sus últimos meses solo conocía de andar en fracasos tras fracasos tanto en torneos locales como continentales, esto a pesar de contar con un plantel de extraordinarios jugadores y analistas. Y como se sabe, en tiempos difíciles, hay que tomar decisiones difíciles.  Eran mediados de diciembre del año pasado, cuando el United anunció el despido de su legendario director técnico José Mourinho, aquel entrenador portugués que acabó siendo múltiple campeón de Europa con diferentes equipos. Era uno de los mejores entrenadores del planeta! Pero la razón era más que clara, los pobres resultados mostrados hasta ese momento. De los últimos 21 partidos de los Diablos Rojos, solo pudieron ganar 7 encuentros, es decir la tercera parte, y apenas contaban con un promedio de goles por partido de 1.58. Ratio bajísimo para una liga tan ofensiva como la inglesa. Ello sin contar la desgastada relación que mantenía con diversos miembros del plantel, los mismos que presentaban una performance bastante pobre a pesar de la fuerte inversión que el club había realizado por ellos.
José Mourinho
Pero los problemas para Manchester no acabaron ahí, ya que por lo intempestivo que resultó ser su separación del equipo, en ese instante no se contaba aún con un reemplazo de la talla de Mourinho, por lo que interinamente se decide nombrar a un inexperto Ole Gunnar Solskjaer, otrora goleador histórico del United. Esto hasta que encontrasen una "mejor" opción, dijeron.Cómo les fue? Pues de los últimos 7 encuentros ha ganado los 7. Eficiencia récord de 100% que ningún técnico debutante ha conseguido en la historia de la Liga Premier Inglesa. Y si añadimos que también elevó el promedio de goles por partido a 3.2 (más del doble que su predecesor!) pues la fiesta es completa. Con esto, ya es normal que todos nos preguntásemos: Y cómo lo hace?Mientras que Mourinho se refería públicamente de su equipo como un grupo que se disparaba a sí mismo, Solskjaer prefería hacerlo de otro modo.Ander Herrera, destacado jugador de los Rojos, explicó la sencilla e inspiradora instrucción que Ole Gunnar Solskjaer les dio a los jugadores desde el día que asumió el cargo de técnico interino en diciembre: «¡Este es el Manchester United y tienen que demostrar que son jugadores del Manchester United!»
Ole Gunnar Solskjaer
"Todo el mundo está contento y ha aportado mucha positividad al equipo" añade. "Sabe lo que el Manchester United significa y quiere que lo sepan los jugadores. Siempre se refiere a nosotros como un gran equipo", finaliza.En su primera entrevista, Solskjaer mencionaba: "Bueno, esto solo durará seis meses y voy a disfrutar el viaje. Sé que el club está en proceso de encontrar al próximo entrenador, así que, mientras tanto, voy a ser yo mismo. Nuestro objetivo es simplemente hacer que los jugadores disfruten del fútbol. También sé que nos vienen un gran número de partidos, pero es precisamente en estos partidos donde puedes observar a los jugadores en una situación de gran presión, por ello pienso que el número de encuentros que están en puerta no es problema porque contamos con esta plantilla, una increíble plantilla integrada por 23 o 24 jugadores. Todos son jugadores de gran calidad y, en vista de la gran cantidad de partidos que nos esperan, todos tendrán la oportunidad de jugar. Tendrán la oportunidad de mostrar que son jugadores del Man United"."Esto es más simple de lo que se cree, se trata de que nuestros jugadores sepan de lo que son capaces. Queremos que se expresen, así que me enfocaré primordialmente en ellos y en la manera en la que queremos que juegue el equipo, y luego les daremos uno o dos detalles sobre su rol. Estoy ansioso por comenzar!", sentencia.El Manchester United, sin quererlo, se había topado con el líder ideal para afrontar tiempos de crisis, que no es otra cosa que una persona que debe contar con estas 7 cualidades:- Disfruta su trabajo y enfoca en que su equipo también lo haga, antes que el resultado mismo- Trabaja por el logro de un excelente clima contagiando a las personas de su entusiamo- Involucra a su gente a un mismo objetivo y garantiza el compromiso de ellos con la organización- Es humilde- Piensa en positivo y busca extraer lo mejor de cada uno en pos del resultado- Ha pasado por una crisis y sabe qué es lo que siente el colaborador en esas épocas, por lo que su llegada al grupo es genuina- Escucha a su gente y sabe transformar problemas en oportunidadesOle Gunnar Solskjaer hoy está en boca de todos y ya es pretendido por los clubes más grandes del mundo, pero a él eso no lo distrae. Él solo quiere disfrutar del viaje.

lunes, 14 de mayo de 2018

Lo leí hace poco en un avión y finalmente lo encontré para compartirlo. 

Los mejores líderes son buenos maestros



Kundapur Vaman Kamath fue maestro, pero ni trabajaba en un colegio ni ante una clase. Por el contrario, impartía sus lecciones en una oficina a sus empleados, durante sus cuatro décadas como alto ejecutivo y, después, director general del banco ICICI de la India. Kamath veía cada día como una oportunidad para dar una clase magistral sobre gestión a sus compañeros, ya fuera con consejos sobre comunicación con accionistas o explicando la importancia de marcarse objetivos ambiciosos. Con el tiempo, este enfoque transformó a la empresa en un invernadero de talento y liderazgo y aceleró su crecimiento. El ICICI se convirtió en uno de los bancos más grandes e innovadores de la India. Desde entonces, Kamath es considerado en su país como el mentor de toda una generación de ejecutivos de banca.

Durante los últimos 10 años he estado estudiando a grandes líderes mundiales como Kamath para comprobar en qué se diferencian de los directivos tradicionales. Una gran sorpresa ha sido la cantidad de veces que estos grandes gerentes insisten cada día en formar continúa e intensivamente a cada uno de sus subordinados, ya sea en persona o virtualmente. Psicólogos cognitivos, profesores y consultores educativos vienen reconociendo el valor de dicha instrucción personalizada desde hace tiempo: no solamente fomenta la competencia y el compromiso sino que impulsa la excelencia de habilidades y la independencia a la hora de actuar y desarrollar ideas. Sin embargo, este tipo de enseñaza es poco común en el contexto de los negocios. 

En cambio, los líderes excepcionales que he estudiado eran maestros de pies a cabeza. Pasaban bastante tiempo en las trincheras con los empleados, compartiendo con ellos sus habilidades técnicas, tácticas generales, principios de negocio y lecciones de vida. Su enseñanza era informal y orgánica ya que surgía a partir de las tareas que se estaban realizando en cada momento. Sus efectos tuvieron un impacto innegable: sus equipos y organizaciones fueron los que obtuvieron mejores rendimientos en sus respectivos sectores.

Afortunadamente, no hace falta ningún talento ni formación especial ni demasiado tiempo para enseñar de la manera en que lo hacen estos gerentes estrella. Simplemente, hay que seguir el precedente que han establecido: aprende qué hay que enseñar, cuándo hacerlo y cómo conseguir que tus lecciones se recuerden.

Lecciones inolvidables
Los grandes líderes enseñan sobre una gran variedad de temas, pero sus mejores lecciones, las más relevantes y útiles y que sus subordinados siguen aplicando y compartiendo años más tarde, forman parte de una de las siguientes tres categorías:

1) Profesionalismo

Un gerente que trabajó para el ejecutivo e inversor del sector inmobiliario Bill Sanders me comentó que este a menudo daba consejos sobre cómo cada uno podía evolucionar profesionalmente por sí mismo. Explicaba cómo prepararse eficazmente para reuniones, cómo comunicar una visión cuando hay que hacer una venta y cómo entender hacia dónde está yendo la industria en lugar de ver cómo es actualmente. Los discípulos de Kamath decían que él les enseñó cómo formar a los subordinados de una manera apropiada y constructiva, guiándolos al mismo tiempo que respetan su independencia. Otros gerentes hablan de cómo aprendieron de sus líderes el valor de enfatizar la integridad y los altos estándares éticos.

El antiguo director general de Burger King, Jeff Campbell, recordaba al difunto Norman Brinker, una leyenda de la comida rápida informal y uno sus primeros jefes, como alguien que "empezó con credibilidad". "Estaba claro que realmente le importaba cómo se sentían los clientes y qué tipo de personas trabajan para él", apunta Campbell. Un ejecutivo que fue subordinado de Tommy Frist Jr. cuando este fue director general de la Hospital Corporation of America (HCA) relató que este hablaba muchas veces con los médicos sobre la importancia de poner por delante al paciente. En esas ocasiones, les decía: "Vuestro deber es hacer exactamente lo que aprendisteis cuando prestasteis juramento. Si alguna vez algún director de un hospital os llama y os incita a hacer algo distinto a lo que creéis que es lo correcto, llamadme, porque el día en que empezemos a hacer eso, empezaremos a cerrar hospitales".

2) Gajes del oficio

Podríamos pensar que la mayoría de los altos dirigentes delegan la formación de los pequeños aspectos de la empresa. Sin embargo, estrellas como el antiguo director general de fondos de inversión Julian Robertson y el icono de la moda Ralph Lauren formaban a su equipo con el mismo enfoque altamente disciplinado que utilizaban para ellos mismos, basado en amplios conocimientos y en su experiencia. Como comenta un subordinado de Robertson, "podía saber tanto, y en cualquier momento, sobre tantas empresas distintas que la cabeza de una persona normal daba vueltas". Mindy Grossman, directora general de Weight Watchers y antigua ejecutiva en Polo Ralph Lauren, recuerda estar en salas de exposiciones con Lauren y escucharlo hablar sobre cómo alcanzar la integridad y autenticidad en la moda, ya fuera "creando una camiseta de 24 dólares o una falda de cocodrilo de 6.000 dólares". 

Del mismo modo, los empleados que trabajaban en Oracle bajo el mando de Larry Ellison comentan que, cuando dirigió la empresa, compartía constantemente sus conocimientos técnicos sobre la arquitectura del software. El cofundador y director general jubilado de Costco Wholesale, Jim Sinegal, recuerda la manera en la que su antiguo jefe, el fundador de Price Club, Sol Price, trataba habitualmente de desarrollar los conocimientos de sus empleados en detalles del sector minorista: "Se nos examinaba cada día y si algo no se estaba haciendo bien, él nos enseñaba cómo hacerlo". 

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3) Lecciones de vida

Por supuesto, los grandes líderes no solamente dan lecciones sobre el trabajo, también ofrecen profundos conocimientos sobre la vida. Un detalle que podría considerarse como un exceso en sus funciones, pero me he dado cuenta de que a los gerentes les resultaba realmente útil. Por ejemplo, un médico del HCA al que ha entrevistado mi equipo de investigación recuerda como su antiguo jefe Frist le enseñó una tarjeta en la que había escrito sus metas a corto, medio y largo plazo. En una lección que este sanitario nunca olvidó, Frist explicaba que refinaba esas metas diariamente y que se sorprendía de que el resto de gente no llevara a cabo este tipo de ejercicio.

Otro ejemplo viene de Mike Gamson, un vicepresidente senior de LinkedIn, que ha contado a Business Insider que su primera reunión con el nuevo director general, Jeff Weiner, incluyó una conversación de dos horas sobre los principios budistas. Gamson le dijo que quería ser un líder más empático y Weiner le preguntó que por qué no prefería ser más compasivo. Ambos exploraron las diferencias entre estos dos conceptos, utilizando como recurso una parábola religiosa. Gamson vio que ambos tipos de líderes entienden las perspectivas de otros. Sin embargo, los jefes que empatizan corren el riesgo de verse involucrados en las emociones de la situación, mientras que los lideres compasivos tienen más probabilidades de conservar la calma y mantener las ideas claras. De esta manera, pueden ser más capaces de ofrecer ayuda. Esa lección de Weiner cambió por completo la filosofía de liderazgo de Gamson.

La ocasión perfecta
El momento en el que enseñan los líderes es casi tan importante como la materia que enseñan. Los líderes exitosos que he estudiado no esperaban a las revisiones formales ni momentos de check-ins, aprovechaban y creaban oportunidades para impartir conocimientos:

En el trabajo

Cuando el cofundador Costco Wholesale, Jim Sinegal, trabajaba con Price en Price Club, sabía que las lecciones podían llegar en cualquier momento. Según Sinegal, Price "pasaba día y noche enseñando", ya fuera con consejos sobre tácticas de ventas al por mayor o hablando de cómo ser un mejor gerente. Chase Coleman III, un discípulo de Robertson afirma que este estaba siempre "preparado para enseñar una lección", mostrando "cómo hacer las cosas y cómo llevar un negocio". 

Algunos líderes se aseguran de que el aprendizaje se produzca en el propio entorno de trabajo: en oficinas abiertas que permiten ver a los empleados, proyectar accesibilidad y fomentar conversaciones frecuentes. Otros eligen oficinas más convencionales, pero insisten en mantener políticas de puertas abiertas y pasar mucho tiempo con su personal para ofrecer consejos sobre la marcha y en los momentos en los que el equipo los puede procesar y comprender mejor. Campbell, un discípulo de Brinker, la leyenda de la cómida rápida, relata un buen ejemplo. Una tarde en la oficina, Brinker mencionó un informe que Campbell había enviado recientemente a un miembro de su equipo pidiéndole que hiciera una tarea muy concreta. Campbell recuerda vivamente el comentario de su jefe: "Voy a darte un consejo: la próxima vez que le digas a alguien como Bill que haga algo, trata de darle el objetivo y déjale a él mismo descubrir cómo hacerlo. Verás lo listo o no que es y verás cómo, seguramente, se le ocurrirán algunas cosas que no se te hubieran ocurrido a ti".

Inventar el momento

Los grandes líderes no esperan al contexto perfecto. Crean ellos mismos los momentos de aprendizaje, a menudo sacando a sus discípulos de la oficina y llevándolos a lugares más relajados o inusuales. Frist, un piloto entusiasta, a veces invitaba a la gente a su avión. El editor ejecutivo durante mucho tiempo de Philadelphia Inquirer, Gene Roberts, invitaba a sus subordinados a cenar y les daba "pequeñas claves" sobre cómo gestionar ciertas situaciones, tal y como recuerda un empleado. Eran "el mejor seminario al que asistir", según otro jefe al que entrenó Roberts. Un ejecutivo de ICICI que soía ir desde el trabajo a su casa con Kamath se dio cuenta de que este era uno de los momentos favoritos del ejecutivo bancario para enseñar. Kamath apreciaba cualquier tipo de pregunta y ofrecía reflexiones sobre todo, desde la filosofía de los negocios a la espiritualidad personal.

Los grandes líderes a menudo crean momentos didácticos fuera del entorno de trabajo

El famoso chef y emprendedor gastronómico René Redzepi, copropietario del restaurante Noma en Copenhague, lleva la enseñanza externa al extremo. En 2012 llevó a su personal completo a Londres a crear un establecimiento provisional de diez días. Unos años más tarde, los miembros del equipo se fueron a Tokio durante dos meses. Al año siguiente, viajaron a Sidney durante diez semanas y en 2017 dirigieron un establecimiento provisional en Tulum (México) durante siete semanas. El objetivo, según Redzepi, era "aprender explorando un lugar distinto y conociendo a gente nueva". Se responsabilizó personalmente de que todos estuvieran ampliando sus horizontes culinarios. De vuelta a casa, él y su equipo trabajaron "para aplicar todos estos nuevos conocimientos a la rutina diaria". 

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Lecciones expertas
Independiente de cuándo y dónde decidieran impartir sus lecciones, los líderes a los que he estudiado fueron lo suficientemente inteligentes para no pontificar ostentosamente o cargar a los empleados con demasiada información. Desplegaron una serie de técnicas más matizadas:

Instrucción personalizada

Los mejores profesores asumen la personalización ya que adaptan las lecciones a los perfiles de aprendizaje de cada alumno; los grandes dirigentes empresariales hacen lo mismo. Saben qué se le debe enseñar a cada subordinado para que encaje con sus necesidades concretas, su personalidad y su trayectoria. El fundador de Craigslist, Craig Newmark, recuerda haber recibido este tipo de consejos de su jefe anterior en una rama local de IBM tras un incidente en el que se comportó como un sabelotodo. Su jefe lo apartó del grupo y le dijo: "No corrijas a la gente cuando no sea realmente importante". 

Un alto directivo que trabajó para el directivo inmobiliario Bill Sanders describió una experiencia similar. Durante una reunión importante con potenciales socios comerciales, utilizó la expresión coloquial "tíos". Después, en privado, Sanders le escarmentó por su lenguaje informal. El ejecutivo recuerda que Sanders puso su brazo alrededor de sus hombros "como un padre" y dejó claro que aunque la reunión hubiera ido bien, "podría haber ido aún mejor". Desde entonces, se ha esforzado por eliminar la expresión "tíos" de su vocabulario de negocios.

Robertson, el directivo de fondos de inversión, era un maestro a la hora de proporcionar consejos orientados y, concretamente, en personalizar sus internaciones con sus subordinados. "Se le daba muy bien entender lo que motivaba a la gente y saber extraer un rendimiento máximo de ellos", explica Coleman. "A algunos los apoyaba; a otros, les hacía sentir un poco menos cómodos. Adaptaba su enfoque a lo que consideraba más efectivo para cada uno". 

Preguntas

Los grandes líderes también utilizan los consejos de Sócrates y enseñan haciendo preguntas relevantes mientras profundizan en su propio aprendizaje. Según un compañero de HCA, Frist "al principio siempre hacía preguntas profundas para saber lo que estaba pasando, para educarse a sí mismo, no para hacerte sentir como que estabas haciendo algo apropiado o inapropiado: era toda una aventura educativa". 

El restaurador Brinker también "hacía siempre preguntas", afirma un antiguo ejecutivo senior que fue su subordinado. "¿Qué opinas de esto? ¿Qué opinas de aquello? Si este fuera tu restaurante, ¿qué harías distinto?" Además, impulsaba a su equipo a que hicieran lo mismo: "¿Has hablado con los empleados? ¿Qué tipo de feedback tienes de los clientes?"

Dar ejemplo

Otra táctica efectiva y bastante común entre los ejecutivos que he estudiado, junto con otras técnicas que he mencionado, era la más simple: liderar dando ejemplo. El presidente de Investment Company de la Universidad de Princeton, Andrew Golden, exlica que su anterior jefe, el responsable principal de inversiones de Yale, David Swensen, era conocido por asegurar a los nuevos empleados que haría todo lo posible no solamente para ayudarles a desarrollarse sino también para promocionar a otros puestos cuando estuvieran listos: de hecho, de esta forma acabó Golden en su actual puesto. Él y otros discípulos de Swensen aprendieron la estrategia observándole y ahora la practican ellos mismos. "Es una gran herramienta de reclutamiento", apunta Golden.

Uno de los subordinados de Frist me ha comentado que aprendió a "ser mucho más aventurero" simplemente por trabajar con Frist, que era una persona "con mucha creatividad sobre cómo estaba construida y montada la empresa". Otro gerente de Frist explica: "Aprendías tanto observando a Tommy como escuchándolo". A veces, simplemente ver un ejemplo adecuado es suficiente para adoptar nuevos comportamientos.

Grandes resultados

Finalmente, los grandes líderes entienden que la formación personalizada y de alta calidad puede producir grandes resultados. Como jefe, diriges la atención de tus empleados y los consejos que das serán más relevantes, estarán mejor programados y serán más personalizadas que el contendido que se imparte en los talleres formativos tradicionales. Cuando adoptas el papel de maestro, generas lealtad, fomentas el desarrollo de tu equipo e impulsas el rendimiento de negocios. La formación no es solamente un "extra" para los buenos líderes: es una responsabilidad integral. Si no estás enseñando, no estás realmente liderando.

Por Sydney Finkelstein para Harvard Business Review, Febrero 2018.

lunes, 26 de septiembre de 2016

Charlie Bucket y la Fábrica de Chocolates, una lección de vida

Debo confesar que soy fan de Charlie Bucket, el niño de la película Willy Wonka y La Fábrica de Chocolates. 

A pesar de transitar por caminos complejos, ni él ni su familia dejaron de ser las buenas personas que son ni alteraron su perspectiva sobre la vida; de hecho me fascinó una frase que la mujer le dice a su esposo - que había perdido el empleo hace algunos días - mientras lo abrazaba: "Tranquilo, ya vendrán tiempos mejores, solo le echaré más agua a la sopa".


A pesar de contar con pocos recursos, compraron una barra de chocolate a su hijo para tratar de cumplirle el sueño de conocer la mejor fábrica del mundo, y aunque no lo lograron en ese intento, la providencia se encargó del resto.

Fue tal la ilusión en Charlie que nunca se amilanó, y por el contrario, siempre tenía una sonrisa para regalar. Incluso cuando logró lo impensable que era ganar el ticket para visitar a Willy Wonka, lo que primó en él fue el amor por su familia y la intención de ayudarlos económicamente pensando vender la opción ganada; definitivamente le darían un muy buen precio por él. Intención que solo pudo ser superada por el consejo de uno de sus abuelos recordándole que las cosas superficiales abundan y lo que realmente es invaluable son nuestros sueños (una frase muy poderosa fue: "... Imprimen dinero todos los días pero este ticket es único, solo un tonto cambiaría algo tan mundano como el dinero por algo tan especial. Charlie, eres un tonto?. - No, señor.").


Cuando finalmente debió medirse con competidores que en el papel parecían superarlo, no abandonó jamás su humildad, transparencia, buenas intenciones y como insisto, perspectiva. 
Y la vida lo recompensó.

Ama, sirve, sonríe y ve por lo que quieres sin hacerle daño a nadie, que del resto se encargan arriba. 
Buena semana!


martes, 30 de agosto de 2016

Propuesta de valor diferencial basada en hacer feliz a las personas

Una idea de negocio que siempre consideré fascinante fue Just for Laughs Gags, programa silencioso hecho en Canadá desde el año 2000, creado con el único objetivo de hacer reír al mundo. 
Pero como todo buen contador de chistes ya lo sabe, hacer la misma broma cansa; y si es así, cómo hizo esta serie para durar tanto tiempo en las pantallas de los bancos, seguros, clínicas, aviones o cualquier otro lugar donde las personas deban esperar ya sea por un servicio o durante el mismo? 



La respuesta pareciera ser simple: innovación, universalidad y simpleza (léase en el sentido positivo de la palabra). 

Impresiona los diferentes sketchs que desarrollan en cada capítulo y el tremendo despliegue realizado en escenografías, siempre buscando que en cortos periodos de tiempo logren transmitir alegría y buenas sensaciones al público que los observa. Por otro lado, el no tener sonido es una idea absolutamente fantástica ya que les permite romper la barrera del lenguaje, brindando así la posibilidad de reemplazar las palabras por un gesto que todo ser humano conoce que es sonreír; y finalmente, la propuesta de valor descansa en las manos de prácticamente los mismos actores que representan hace más de 15 años estos actos, cuidando así la calidad de las presentaciones.

Hacer negocio con buena vibra, regalando sonrisas, presentando un producto con las mejores prestaciones, sin competencia a la vista y con un potencial de despliegue en todo el mundo. Qué más se puede pedir?






Cultura organizacional orientada al servicio y las personas

Extraído de la página de la consultora en Negocios ON-Strategy:

"Si pienso en retrospectiva lo que hicimos bien, fue en nuestro proceso de planeamiento, cuando nos aseguramos de que nos divirtiéramos al trabajar juntos y que todo aquel que tuviera una buena idea quedara incluido en el proceso de toma de decisión. ¡Habíamos dado por accidente con los elementos clave de una cultura dedicada a proporcionar un gran servicio a los clientes! Resultó que la gente que labora en un ambiente amistoso que es tolerante con los errores, y que tiene poder para tomar decisiones acerca de cómo ejercer su empleo, llega a las mejores soluciones para servir a los clientes.



Cuando esté pensando en cuáles deben ser las prioridades de sus colegas en la línea de frente, recuerde que la forma como trate al cliente formará la base para su cultura corporativa. Ponga en primer lugar a su personal, escúchelos, y aplique sus ideas y sugerencias.
Porque puede estar seguro que todos los miembros de su personal ya tienen un conocimiento profundo de lo que desean sus clientes y lo que necesitan los empleados para dárselo. ¿Deben enfocarse en proporcionar soluciones hechas a la medida para cada cliente?
¿O en crear relaciones duraderas con sus clientes? ¿Acaso deben entregar rápidamente las mercancías o servicios que ofrece su compañía? Escuche cuidadosamente y encuentre la forma de dar poder a cada persona para que haga un gran trabajo. Uno de mis mentores, el finado Sir Freddie Laker, era famoso por su respuesta estándar a cualquier empleado que acudía con él para quejarse con él acerca de algo:
”¡No me traiga problemas, tráigame soluciones!” (Ciertamente nunca podría ser acusado de ser un autócrata.)
Los dueños de negocios pequeños frecuentemente encuentran difícil aprender a manejar el éxito. Cuando a una empresa le va bien, muchos ejecutivos en jefe empiezan a enfocarse únicamente en aumentar las utilidades, sin importar el costo – dejando atrás lo que originalmente hizo especial a la empresa. El fundador usualmente se muda una oficina en la esquina en el piso más alto y nunca más vuelve a pisar la fábrica o el taller. Empleados que fueron vitales para el éxito original de la compañía súbitamente se dan cuenta de que son los últimos en enterarse de lo que está ocurriendo, y su opinión deja de ser apreciada o solicitada.

Trate, en consecuencia, de que su compañía crezca a un paso cómodo y, de ser posible, involucre a sus empleados en la evolución de la empresa. Si es usted un dueño de un negocio pequeño que medita sobre una expansión, diga a todos sus empleados acerca de sus planes – incluya a todos, desde el chofer del camión hasta sus más cercanos colaboradores – y pídales su opinión. Si es posible, es mejor desarrollar los detalles del plan de expansión junto con ellos, tomando en cuenta los desafíos que enfrentarán sus empleados e incorporando mejoras que a ellos les agradaría hacer. Los ganadores, en última instancia, serán sus clientes y las utilidades."







Sir Richard Charles Nicholas Branson, magnate inglés dueño del Grupo Virgin (conglomerado compuesto por más de 360 empresas), es la personas 286 más rica del mundo y la 12 más rica del UK, y de acuerdo con la revista Forbes, posee un patrimonio neto estimado en $4,600 millones de dólares.


martes, 27 de octubre de 2015

La historia de Jordan, el perro.


Conoce la historia de Jordan, el perro que fue maltratado y abandonado en un canal para que muriera por haber perdido una de sus patas, y su increíble recuperación gracias a la ayuda del equipo de voluntarios Hope por Paws. 

A pesar de que fue encontrado con diversas infecciones y una desnutrición avanzanda lograron salvarle la vida.

Puedes ver el video aquí:



domingo, 25 de octubre de 2015

La mejor entrevista del mundo: Querías motivación para arrancar la semana, aquí está



En un mundo altamente competitivo, globalizado y lleno de talento, muchos ya mencionan que el futuro será para aquellos que busquen romper paradigmas, desechen las caretas e inspiren al resto de las personas a ser mejores cada día.

Este viral es ya un clásico en las redes sociales, pero de vez en cuando es bueno verlo y sobretodo si sirve para arrancar la semana como se debe.

El mensaje de la semana: Infecta tu entusiasmo.

Las mejores vibras. 

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